Dirigir equipos auto-administrados (virtuales)

El teatro es una experiencia en esencia vivencial y es una de las profesiones humanas que requieren más alto grado de compromiso para el trabajo en equipo. Por otro lado la gestión cultural es un oficio de tipo antropológico y sociológico, el contacto cara a cara con el ser humano es fundamental. Por ello mi experiencia con el desarrollo de proyectos en equipos virtuales es reducida. Sin embargo haber nacido en la era de la tecnología y otras experiencias personales me otorgan suficiente criterio para tener una posición al respecto del desarrollo de relaciones humanas a través de herramientas tecnológicas. Adicionalmente a ello, la lectura y análisis de varios artículos relacionados al tema de equipos virtuales, aporta el complemento teórico adecuado para el desarrollo del tema.

En acuerdo con Lipnak (2010) y Rincón (2008), aclaro que el término “equipos virtuales” se aleja de lo que realmente sucede con el trabajo y las relaciones humanas, éstas son reales y no virtuales, el desarrollo del mundo virtual es mucho más complejo e involucra incluso para el humano la generación de una segunda vida (virtual), representados como diversos personajes o alter egos virtuales. A este otro fenómeno menos complejo se le puede reconocer como un equipo disperso físicamente y que utilizan la tecnología como principal herramienta de comunicación, por ello he elegido la terminología utilizada por el Prof. Humberto Guzmán (2010),  Equipos Auto-administrados, u otras denominaciones como equipos globales etc.

Entrando en temas de desafíos, el primero se relaciona con el proceso 9.1 del PMBOK (2008) desarrollar el Plan de Recursos Humanos, pues si bien la definición de roles y responsabilidades debe ser en ambos casos muy delineado, desarrollar el perfil debe considerar los temas de la responsabilidad y la autodisciplina como fundamentales. Además algunas de las entradas que plantea el PMBOK (2008), se ven complejizadas por el tema de la distancia, por ejemplo los “factores ambientales de la empresa”: si consideramos que nuestro equipo se encuentra en 3 continentes distintos, los factores ambientales serán muy diversos. Para el punto anterior traigo a colación la propuesta de Lipnak y Stamp (2010) sobre la necesidad de hacer un análisis cultural. Por otro lado  realizar las “relaciones de trabajo” puede ser un desafío pues la imagen del equipo será más borrosa o difusa.

Al momento de llegar al proceso de adquisición del equipo del proyecto, nuevos desafíos aparecen para el Director del Proyecto, pues la dispersión del personal puede impedir el conocimiento inicial de los profesionales. Los miembros tendrían que ser elegidos por referencias y en el mejor de los casos por experiencias previas. El aseguramiento de la calidad en este proceso es más complejo por eso Levit (2012) recomienda adquirí equipos más bien pequeños.

El desarrollo del equipo desde mi perspectiva se facilita sobre todo cuando el equipo esta familiarizado con la tecnología (es decir no hay brechas, así habría mayor conflicto). Como internauta puedo decir que me siento cómoda realizando actividades sociales por medio de una herramienta virtual; incluso es cada vez más común ver relaciones amorosas desarrollarse en este ambiente. De modo que la “cerveza inicial” o “rompehielo” es posible en un encuentro por videoconferencia. El desarrollo del equipo auto administrado es fundamental para el éxito del proyecto, por ejemplo el director debe asegurar que el equipo cuente con la infraestructura adecuada para garantizar la fluidez de la comunicación, se debe desarrollar la confianza, magnificar el sentido de responsabilidad y como plantea Rincón (2008) “es necesario que sus miembros sean conscientes de las dificultades de la colaboración dispersa y hallen formas efectivas de superar tales obstáculos por sí mismos.”  

Como desafío y ya culminando los procesos de Recursos Humanos “Dirección del equipo”, requiere de una dirección presente y accesible, a pesar de que Guzmán (2010), plantea que en los equipos auto administrados la responsabilidad y el liderazgo se comparten, la dirección no se delega, para ello se debe tener alta influencia en el equipo y tomar decisiones eficazmente. Finalmente queda decir los conflictos se deben afrontar, con técnicas diversas, más nunca se deben subestimar.

Conclusiones

1.  Dirigir un equipo siempre será un desafío, ya sea presencial o disperso. En los equipos auto administrados, las medidas y procedimientos se deben magnificar.
2.  No todos los proyectos de pueden desarrollar con un equipo disperso, la decisión de toma en relación a la naturaleza del proyecto.
3. Los procesos para adquirir, desarrollar y dirigir un proyecto son los mismos, lo que varia es la forma y la constancia.
4. Los equipos pequeños son más fáciles de gestionar en sus diferentes etapas de desarrollo.

Recomendaciones

1.     El Plan de Desarrollo del Recurso Humano debe estar ajustado a las necesidades del equipo es su modalidad auto administrada y considerar la magnificación de las acciones a la hora de plantearlo.

2.     No es recomendable desarrollar un proyecto de corte teatral utilizando un equipo disperso, aunque la vertiginosidad de  la tecnología nos impulse a desarrollar relaciones “virtuales”, la humanidad y el contacto físico no deben verse como anticuados, pues son necesarios e inherentes al ser humano.

3.     No se debe tratar de “descubrir el agua tibia”, ya los procedimientos han sido estudiados y documentados por muchos profesionales, en lo que se debe ser flexible es en las formas de abordar los procedimientos.

Fuentes

Clavería A, 2010, Equipos virtuales: ¿cómo formarlos y potenciarlos?, MBA y educación ejecutiva, tomado el 14 de noviembre del 2012 desde:http://mba.americaeconomia.com/articulos/reportajes/equipos-virtuales-como-formarlos-y-potenciarlos

Gelbtuch J , 2011, Trabajando globalmente sin pasaporte
Los equipos virtuales y la administración de proyectos, Líder de proyecto.com, tomado el 14 de noviembre del 2012 desde:

http://www.liderdeproyecto.com/articulos/los_equipos_virtuales_y_la_administracion_de_proyectos.html

Levit A, 2012, Los 7 hábitos de los equipos virtuales altamente efectivos., Pensamiento imaginactivo, tomado el 14 de noviembre del 2012 desde: http://manuelgross.bligoo.com/20120427-los-7-habitos-de-los-equipos-virtuales-altamente-efectivos

Lipnack J,  Stamps J, 2010, Los equipos virtuales pueden ser enormes oportunidades (o grandes peligros), Materia Biz, tomado el 14 de noviembre del 2012 desde: http://www.materiabiz.com/mbz/capitalhumano/nota.vsp?nid=26767

Rincón Y,  Zambrano E, 2008, Equipos de trabajo virtual: los desafíos del trabajo compartido a distancia, Universidad del Zulia, tomado el 14 de noviembre del 2012 desde: http://www.revistanegotium.org.ve/pdf/11/Art5.pdf

Project Management Institute, 2008,  Una guía al cuerpo de conocimientos de la administración de proyectos PMBOK, Cuarta Edición. Newton Square, PA.

Guzmán H, 2010, Gestión de Proyectos a través de Equipos Autoadministrados, Líder de Proyecto.com, tomado el 12 de noviembre del 2012 desde: http://www.youtube.com/watch?v=VW6qMv_-p8o

Mapa conceptual y ensayo: PMBOK y Pablo Lledó cap. 9

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Ensayo: análisis comparativo y más.

El PMBOK (2008) como guía para la gerencia de proyectos, presenta características hasta rígidas en relación a otra literatura de exposición teórica, esta particularidad le aporta universalidad a la publicación.  Otra de sus características es que mantiene un ritmo constante al puno de ser predecible pues todos sus capítulos presentan el mismo formato y secuencia, esto le aporta facilidad de comprensión y de ubicación de información.

Por otro lado se encuentra el libro de Pablo Lledó (2011), texto más bien relajado e incluso lúdico que se presenta como un complemento del primero en un estilo y cadencia distinto. Lledó marca esta tendencia desde el inicio, con su lenguaje, su diagramación e ilustración. Sin lugar a dudas ambos libros abordan una misma temática y aunque el segundo se basa en el primero, en su estilo radica una de las divergencia entre ambos.

Con este inicio se desea establecer que entre los textos hay divergencias y encuentros que vale la pena destacar, sobre todo para comprender la naturaleza de cada uno y utilizarlos como herramientas adecuadas en su momento preciso.

Como se escribió al inicio, el libro de Lledó (2011), es un complemento del PMBOK, es una especie de repaso o recorrido por los principales conceptos, procesos, entradas, salidas, técnicas y herramientas de los procesos y grupos de procesos para la adecuada gestión de un proyecto, en este aspecto mantiene una correlación en el fondo y el orden establecido en el PMBOK (2008). Cuando se habla de complemento se quiere decir que el libro de Lledó no tiene sentido, ni es valioso sin el PMBOK a su lado.  Es necesario haber leído la publicación del PMI para comprender su contenido y estructura.

Continuando con el tema de la lectura, cabe resaltar en este punto que para desarrollar esta trabajo de análisis se consideraron particularmente los capítulo nueve de cada uno de los libros correspondiente a la GESTIÓN DEL RECURSO HUMANO en un proyecto, es decir el proceso 9, con sus sub-procesos 9.1,9.2, 9.3 y 9.4. Se menciona de esta forma porque como experiencia particular resultó que aunque de antemano se leyó el PMBOK (2008),  el capítulo 9 de Lledó (2011) no tuvo demasiado sentido sino hasta que se retomó su introducción, justificación y propósito; entonces vino el entendimiento sobre su estructura y su espíritu.

El PMBOK nos da guías, Lledó nos hace reflexionar sobre las guías, interpela al lector y lo cuestiona sobre su papel de líder y las principales acciones que debe realizar con su equipo de trabajo. El PMBOK habla de tecnicismos, Lledó mastica la información y la devuelve para facilitar la digestión de aquel que ya contactó la propuestas del PMI, pues lo pone en términos cotidianos. El uno es el libro de texto y el otro el libro de ejercicios con retos sobre Recursos Humanos.

En relación al desarrollo, adquisición y dirección del talento humano queda claro leyendo ambos textos, la importancia de la adecuada gestión del equipo del proyecto, pues de ese equipo depende que el trabajo se realice o se paralice. Queda establecido que el líder tiene un papel relevante en el desarrollo del Plan y del equipo y que su responsabilidad es elegir, orquestar, dirigir, y en general gestionar a los seres humanos que forman los equipos, cada uno con sus diferencias en cuanto a sus necesidades, expectativas y motivaciones. Queda claro que la responsabilidad del líder establecer los roles y las responsabilidades para procurar que las cosas sucedan en el equipo y  no debe depender o culpar al equipo por las fallas del proyecto.

Ambos libros uno en lenguaje técnico y otro como consejo al oído resaltan que el liderazgo se debe ejercer en relación a la condición actual y el desarrollo de la estrategia debe ser adecuada a cada proyecto e incluso a cada momento particular. Se consideran constantes y variables, un ejemplo seguro de la primera es el trabajo del equipo partir de la MOTIVACIÓN.

La importancia de la motivación la otorga Lledó, incorporando conceptos y teorías que el PMBOK (2008) no contempla en su contenido. Este valor agregado se agradece, pues logra hacer hincapié en el asunto y además profundizar en la temática. Por ejemplo explica las propuestas de autores como Ahabram Maslow, con su pirámide de necesidades, Douglas Mc Gregor, con su propuesta del “x” y el “Y”, David Mc Clelland con la teoría de las necesidades y Locke, Hezberg, Ouchi entre otros expuestos y relacionados con motivación.  Otro valor agregado por Pablo Lledó es el concepto del “efecto Halo”, fundamental para realizar un autoexamen sobre los prejuicios y sus consecuencias. También el libro en cuestión, hace un breve recorrido por los estilos de liderazgo, asunto que el PMBOK tampoco contempla.

Finalmente cabe mencionar que como gran contribución, los exámenes que se plantean son ampliamente funcionales para comprobar el aprendizaje y como preparación para el aclamado examen del PMP.  Lo que deja la estela de este libro de Lledó es lo que se conoce popularmente como “COLMILLO” pues mas allá de un examen, su trabajo, recopilación e interpretación, sirve para realmente confrontar conflictos, gestionar equipo y tomar buenas decisiones ante situaciones complejas relacionadas con los recursos humanos.

Fuentes:

Lledó P, 2011, Director de proyectos: como aprobar el examen PMP® sin morir en el intento. 3a ed. – Victoria, BC, Canadá

Project Management Institute, 2008,  Una guía al cuerpo de conocimientos de la administración de proyectos PMBOK, Cuarta Edición. Newton Square, PA.

Reduteka, n.d., Del origen de los mapas conceptuales
al desarrollo de cmaptools, tomado el 06 de nov. Del 12 desde: http://www.eduteka.org/Entrevista22.php

La Carta de la Tierra en las políticas públicas

Por María José Callejas Capra
 

Desde hace tres años el Departamento de Servicios Culturales de la Municipalidad de San José, detectó como necesidad prioritaria, formular un documento oficial que diera los grandes lineamientos culturales que el municipio debía fomentar, ejecutar, incentivar a lo interno de la institución y hacia la ciudadanía. Su objetivo primario planteó posicionar definitivamente a la cultura como pilar y motor del desarrollo de la ciudad de San José, a partir de la cohesión de voluntades ciudadanas e institucionales. El documento se denominó “Política cultural de la ciudad de San José”

Entonces se formó un equipo de trabajo cuyas labores se enfocaron en realizar foros, talleres y conversatorios de consulta popular para establecer las prioridades de la ciudadanía y sus desafíos aquellos que serían abordados desde la cultura. Desafíos como seguridad ciudadana, equidad e inclusión, medioambiente, espacios de convivencias entre otros. También el equipo se dio a la tarea de investigar el acumulado de gestión cultural; con esto se refiere a otros documentos e iniciativas que pudieran establecer un marco teórico y hasta metodológico para la estructuración formal de la política. Se detectaron durante la investigación documentos fundamentales a considerar, que además se convirtieron en enfoques y ejes transversales.
 

La búsqueda dio abundantes frutos en diversas ramas de interés, sin embargo, la Agenda 21 aprobada en la cumbre de Río de Janeiro Brasil (1992), y la Carta de la Tierra, actualmente son considerandos claves para el enfoque medioambiental que esta “Política cultural de la ciudad de San José”, contempla; otros enfoques como poblacionales y territoriales también tienen sus propios padrinos conceptuales.
 

Propuestas que desarrolla la Carta de la Tierra como el Respeto a la diversidad, el derecho al desarrollo de las potencialidades humanas y la responsabilidad por la búsqueda del bien común, están plenamente abordados dentro de los artículos de la política. Este documento orientador además exige que ninguna acción humana relacionada con el quehacer cultural atente contra nuestros recursos naturales y el medio ambiente; en fin procura coherencia entre los postulados de la Carta y las líneas estratégicas de la Política. Además propone que la cultura sea una herramienta para la educación, en este caso, ambiental, evitando que por “conocimientos limitados” (Carta de la tierra p.3), se provoquen daños ambientales; propone también la cultura como medio de información y activación ciudadana.
 

Tres de los cuatro pilares expuestos por la Carta, son de hecho normas de convivencia y diría yo de sentido común (o al menos mi sentido personal), pues claman por condiciones de desarrollo humano óptimos y dignos. El segundo llamado “Integridad Ecológica”, es el único que vela estrictamente por el medio ambiente, sin embargo está vinculado necesariamente con el accionar humano. Los accionares humanos son accionares sociales y por consecuencia inevitable accionares culturales. Es importante que cuando hablo de accionar cultural, no se piense en ejecuciones artísticas relacionadas más bien con las bellas artes, reservadas para aquellos o aquellas que tengan aptitudes o interés para ejecutarlas; hablo en cambio de accionares cotidianos, que por ser ejecutados volitivamente por un ser humano, con regularidad o frecuencia son culturales. Separar la basura, usar medios de transporte alternativos y hasta no consumir carme animal también son acciones culturales. Utilizar menaje compostable en lugar de estereofon durante un evento masivo municipal, reutilizar lonas en lugar de confeccionar nuevas, realizar campañas de recolección de materiales reciclables durante los eventos masivos, son ejemplos de acciones culturales que además protegen o al menos disminuyen el impacto ambiental negativo. Es ahí cuando podemos hablar de Cultura de reducción de basura o cultura de consumo.
 

Así como la Municipalidad de San José formula políticas públicas que transversalizan el enfoque ambiental, otras instituciones e instancias deben considerar este valioso documento para lanzar líneas estratégicas y plantear sus propias acciones. Es importante rescatar que toda política se debe operativizar, es decir, debe estar acompañado de un plan de acción ejecutable y factible, con un marco legal que lo soporte en cuanto a competencias, con un plan financiero que le sustente y con un plan de sostenibilidad con evaluaciones y seguimiento permanentes para asegurar su permeancia y eficacia en el tiempo. Si se pone en acción una política de Cultura que transversaliza la Carta de la Tierra se está poniendo en acción la Carta de la Tierra misma y se está construyendo entonces una mejor ciudad para las generaciones presentes y futuras. Así mismo podría ocurrir con políticas de género, urbanísticas, económicas entre otras.